Työelämäprofessori Matti Apusen artikkeli ”Ruikutus pois” elokuun puolivälin Iltalehdessä on kerrassaan mainio. Suomalaiset yritykset ovat huonoja asettamaan tavoitteita, eivätkä työntekijät saa palautetta. Myös kerran vuodessa pidettävät kehityskeskustelut ovat pettymys niin työntekijöille kuin pomoillekin.
Kuulostaako tutulta? Tämä ei ole tavatonta, sillä näin on asioiden nykytila ollut suuressa osassa yrityksiä, joiden myyntiä olemme olleet arvioimassa tai kehittämässä. Yritykset asettavat epärealistisia tavoitteita tai niitä ei ole lainkaan. Ei yksilö- tai ryhmäkohtaisia. Usein tavoitteita, jotka ovat pelkkiä toiveita ei ole mitenkään priorisoitu, eivätkä ne liity päämääriin tai yrityksen strategian käytäntöön viemiseen. Myöskään myyntitiimit ja sen yksilöt jäävät useimmiten paitsi johdolta tarvitsemaansa tukea, coachausta ja kannustavaa palautetta toiminnastaan. Mikä avuksi?
Askel 1: Tavoitteiden asettamiseen paneudutaan huolella.
Toimivien, positiivisen muutoksen toimintaan tekevien tavoitteiden tulisi olla määriteltyjä päämääriä. Tällöin ne kirkastavat, suuntaavat, motivoivat ja auttavat myyjiä tai asiakastiimin jäseniä keskittymään. Näin määritellyt tavoitteet auttavat uusien toimintatapojen käyttöönotossa. Ne myös toteuttavat tärkeän tavoitellun lopputuloksen sekä parantavat suoritusta tehtävän tai aktiviteetin suhteen. Tavoitteiden on oltava mitattavia, aikaan sidottuja sekä saavutettavissa olevia. Myös niiden merkittävyys ja oleellisuus yrityksen kasvun sekä strategian kannalta on tärkeää todellisen muutoksen mahdollistamiseksi.
Askel 2: Myynnin tavoitteista viestitään aktiivisesti ja asiakastiimien valmiuksia kehitetään.
Parhaat tavoitteet ovat suunnattuja, tarkkoja, lyhyen aikavälin päämääriä, jotka sisältävät elementtejä, joihin yrityksenne asiakastiimillä on mahdollisuus vaikuttaa. Tämä tekee niistä vahvoja saavuttamisen välineitä. Jatkuva viestintä tavoitteista kehittää sitoutumista, muutosvalmiutta ja asennemuutosta siitä, mitä yrityksen on tehtävä päästäkseen tavoitteisiinsa. Asiakastiimien valmiutta rakentaa asiakkuusstrategioita on myös kehitettävä. Kehittämisen tulisi tapahtua työssä oppimalla, simuloimalla oikeiden asiakkuuksien tilanteita. Näin yritys pystyy erilaistamaan tarjoamansa ja vastaamaan paremmin asiakkaiden tärkeimpiin vaatimuksiin ja hakemiinsa tuloksiin.
Askel 3: Rakennetaan strategia ja valtuutetaan asiakastiimit toimintaan.
Seuraavaksi on laadittava laaja lähestymistapa, jota asiakastiimi käyttää saavuttaakseen tavoitteensa ja voittaa asiakassopimus valitulla alueellaan. Sen pitää olla asiakaskeskeinen ja kertoa selvästi, KUINKA yritys aikoo toimia ja erottautua kilpailijoista. Strategian rakentamisessa on huomioitava useita osastrategioita, jotka on koordinoitava huolellisesti. Asiakastiimeille on annettava valta rakentaa ja toteuttaa strategia, josta ne ovat vastuussa. Strategian toteutumista tulisi ohjata mm. palaute-, tavoite- ja päätöksenteko-ohjauksella.
Kehitystä seurataan lyhyin, esimerkiksi kahden viikon tai kuukauden välein pidettävissä lyhyissä statuspäivityksissä.
Askel 4: Luodaan voittava toimintasuunnitelma.
Percy Barnevik, ABB:n entinen pääjohtaja on aikanaan todennut: “Liiketoiminnan menestyksestä on 10% strategiaa ja 90 % toimeenpanoa”. Tämä on vienyt globaalia yritystä menestykseen ja
pätee myös tänään yritystoiminnassa. Tämän takia tavoitteiden saavuttaminen tarvitsee tuekseen voittavan toimintasuunnitelman. Toimintasuunnitelma kuvaa tarkasti aikaan sidotut ja määritellyt avaintoimenpiteet sisältäen vastuuhenkilöt ja tavoitellun ajan lopputulokseen pääsemisen suhteen.
“Strategia ilman taktiikoita on hitain tie voittoon.
Taktiikat ilman strategiaa ovat melua ennen tappiota.”
– Sun Tzu, The Art of War
Askel 5: Uudet toimintatavat juurrutetaan yritykseen.
Säännöllinen ja avoin kommunikointi rakentavine palautteineen vähentää perinteisten peräpeiliin katsovien kehitys- ja tuloskeskusteluiden tarvetta ja tavoitekuilujen syntymistä. Yrityksen johto pysyy asiakastoiminnan ”pulssilla” koko ajan. Menestyvät esimiehet käyttävät valtaosan ajastaan ohjaamalla tiimejään ja niiden suorituksia. Säännöllisissä palavereissa keskustellaan myyntimahdollisuuksien etenemisestä. Tämä mahdollistaa yritykselle proaktiivisen asiakastyöskentelytavan, jossa asiakastiimien on mahdollista saavuttaa tavoitteensa varmemmin. Muutosta vahvistetaan tukemalla pieniä voittoja alusta alkaen. Esimies toimii tiiminsä coachina parantamalla osaamista, taitoja ja asennetta. Myös henkilökohtainen motivointi on tärkeä osa muutoksen ohjauksessa.
Askel 6: Aloitetaan nyt.
Koska toimintatapojen muutos on pitkä prosessi, se kannattaa aloittaa heti.
Jarkko Oksa & Markku Lammassaari
